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(본 사항은 법령 자문에 따라 '모두' 가 볼 수 있는 명시적 근거를 설립하는 과정임을 재명기합니다.)
[실무 기획] 레퍼런스 분석 : 이 세상에는 어떤 기획들이 있는가?
커리큘럼 코드명 : PXE-105
"두둥-!"
어떤 효과음인지 아시나요?
한때 전국민의 입에서 저절로 흘러나오던 러브하우스의 브금이 이제는 저 효과음으로 대체되었다고 하는데요.
그만큼 우리의 일상을 지배하는 존재.
바로 '넷플릭스'의 인트로 효과음입니다.
늘 승승장구만 해왔을 것 같은 넷플릭스에게는 위기가 없었는지!
넷플릭스는 위기를 어떻게 극복해왔는지?
넷플릭스가 OTT 시장의 절대 1위 기업이 된 이유는 무엇인지!
이것에 대해서 브랜딩 팀인 제가 낱낱이 파헤쳐보도록 하겠습니다.
STEP 01 : 어떤 기획 레퍼런스를 살펴보나요?
지난 20년 간 엔터테인먼트 산업에서 가장 큰 파괴적 혁신을 꼽는다면 누구나 '넷플릭스'의 등장을 꼽을 텐데요!
어느 날 갑자기 나타나 정신 차려보니 우리의 일상을 지배하고 있는 넷플릭스! 이젠 넷플릭스 없는 삶은 상상도 할 수 없는데요!
- 다양한 콘텐츠의 바다 속 개인화 콘텐츠 추천
- 넷플릭스만의 오리지널 콘텐츠
넷플릭스의 가장 큰 성공요인이자, 소비자들로 하여금 넷플릭스 없는 삶은 상상할 수도 없게 만드는 요인들이기도 한 넷플릭스의 핵심경쟁력들이 사실은 위기 극복 전략을 통해 만들어진 것을 아시나요?
"넷플릭스의 문화와 지금 진행 중인 모든 것들의 배경은 우리가 겪어낸 실패들이다.
우리에게 실패는 도약의 계기가 되었다."
-리드 헤이스팅스 CEO, 포브스, 2020-
넷플릭스 CEO의 말씀처럼 넷플릭스는 어떻게 실패를 도약의 계기로 만들었는지.
넷플릭스의 "위기를 기회로-" 전략 성공 사례에 대해 분석해보고자 합니다.
STEP 02 : 이 기획이 어떤 변화를 가져왔나요? 혹은 가져오지 않았나요? (Before-After)
우선 넷플릭스를 살펴보도록 하겠습니다.
넷플릭스가 사실은 DVD 대여점이었다는 사실! 다들 알고 계셨나요?
넷플릭스의 이름은 인터넷을 의미하는 'Net' 와 영화관을 의미하는 'Flicks'를 합친 것입니다.
이름에서 알 수 있듯이, 넷플릭스의 시작은 온라인 DVD 사업이었습니다.
고객이 인터넷 홈페이지에서 선택한 영화를 우편으로 배달해주고 회수하는 전형적인 DVD 대여 사업이었으나, 비지니스 모델 혁신을 통해 오프라인 매장 기반으로 운영되던 DVD 대여 사업을 인터넷 기반의 온라인 사업으로 전환시킨 것이죠.
하지만 DVD 대여 시장에는 이미 절대적인 강자 '블록버스터'가 자리 잡고 있었습니다. 미국 전역에 매장이 자리잡고 있는 업계 1위 기업이었죠.
인터넷 서비스가 발달하기 전 오프라인 매장이 사업에 미치는 영향력은 지대했고, 인터넷 홈페이지만으로 운영되는 넷플릭스는 '블록버스터'에 대항하기엔 그저 작은 기업이었습니다.
그럼에도 넷플릭스는 '블록버스터'와는 차별화되는 경쟁력으로 입지를 다지고자 월 정액 구독 서비스를 실시했습니다.
매우 익숙한 서비스 형태죠? 먼 훗날 지금의 우리가 사용하는 구독 서비스 형태를 넷플릭스는 이미 처음부터 시행했던 것입니다.
인터넷으로 편하게 배달받는 점 + 연체료 걱정을 안해도 된다는 점
넷플릭스 서비스 체계의 절대적인 두 가지 강점으로 소비자들은 점점 넷플릭스를 선택했고, 넷플릭스는 2002년 나스닥에 상장되며 2005년 가입자 수가 70만명에 이르는 등 엄청난 성장세를 보였습니다.
하지만 이내 블록버스터가 넷플릭스의 서비스를 모방하고 월마트, 아마존 등의 대형 유통업체도 온라인 DVD 대여 사업에 신규 진출하기 시작하면서 넷플릭스의 경쟁 환경은 악화되었습니다.
이런 악화되는 상황 속에서, 넷플릭스는 유튜브와 같은 스트리밍 서비스가 성장하고 있는 외부 환경의 변화를 놓치지 않고 위기 극복 전략으로 사용했습니다.
2007년 기존 고객들을 상대로 'Watch Instantly'라는 스트리밍 서비스를 출시한 것이죠.
스트리밍 서비스로의 전환은 대성공이었습니다.
넷플릭스는 ‘Watch Instantly’의 인기로 2007년 가입자 수 750만명을 기록하면서 온라인 동영상 스트리밍 서비스 시장을 선점하였고 2009년 DVD 대여 업계의 절대 강자였던 블록버스터를 매출에서 앞서게 됩니다.
한 때 블록버스터와의 경쟁에서 지친 넷플릭스가 인수를 제안했었지만, 블록버스터 경영진들은 이를 비웃으며 거절했던 과거를 생각한다면 정말 믿지기 않는 흐름 변화죠.
이처럼 외부 환경 변화에 얼마나 민감하게 반응하는가, 그리고 이를 어떻게 활용하여 적절한 대응을 하는가, 와 같은 경영전략들이 얼마나 중요한 것인지 알 수 있습니다. 하나의 전략이 기업의 존폐를 결정짓는다는 것을 이를 통해 알 수 있으니까요.
넷플릭스는 외부 환경 변화에 민감했을 뿐만 아니라, 매우 과감했습니다.
시간이 흐를수록 온라인의 힘은 강해지고 오프라인의 힘은 약해지면서 넷플릭스는 또 다시 혁신적이지만 위험한 결정을 내립니다.
2011년 넷플릭스 사업의 시초였던 DVD 대여 산업을 분사하겠다고 결정을 내린 것이죠. 온라인 스트리밍 서비스에 집중하기 위함이었습니다.
하지만 이는 회원들의 큰 반발을 불러왔습니다. 스트리밍과 DVD 대여 계정을 따로 만들어야 하고 요금이 증가했기 때문입니다.
실제로 회원들의 반발은 80만 명의 회원 이탈과 35%의 주가 하락, 기하급수적인 매출 감소로 이어졌습니다.
하지만 넷플릭스는 더 과감한 결정을 내립니다. DVD 사업 투자를 크게 줄이며 사실상 정리를 선포한 것입니다.
시대에 뒤떨어지는 선택은 하지 않겠다는 넷플릭스의 의지는 확고했습니다.
대신 넷플릭스는 이탈 고객을 복구하고, 매출을 다시 끌어올리기 위해 넷플릭스만의 무기를 꺼내듭니다.
바로 '개인화된 콘텐츠 추천' 을 제공하는 것이죠.
넷플릭스는 DVD 대여 사업을 하던 2000년부터 내부 빅데이터 분석에 기반한 ‘시네매치(cinematch)’라는 콘텐츠 큐레이션 시스템을 도입했었습니다.
고객의 과거 DVD 대여 기록을 분석, 고객별로 맞춤형 콘텐츠를 추천해주는 시스템으로, 넷플릭스는 시네매치 알고리즘의 정확성을 지속적으로 향상시키고 시스템을 개선하여 이후 OTT 서비스에도 이를 적극 활용했습니다.
이는 내부 빅데이터를 활용한 구독자 맞춤형 콘텐츠 큐레이션 서비스가 되었고, 고객 취향 맞춤형 작품 추천 알고리즘으로 발달되었습니다.
넷플릭스의 콘텐츠 큐레이션 시스템은 미국에서 실시된 한 설문조사에서 응답자의 40%가 콘텐츠 큐레이션 서비스를 넷플릭스의 주요 매력 요소 중 하나로 꼽을 정도로 넷플릭스의 독보적인 경쟁력이 되었습니다.
이는 넷플릭스는 사업 초기부터 디지털 콘텐츠 큐레이션 서비스를 제공함으로써 직접 네트워크 효과를 창출했고, 이를 발전시켜 개발한 알고리즘을 OTT 서비스에 안착시킨 과거와 현재의 콜라보 전략이라고 볼 수 있습니다.
이 시기동안 넷플릭스를 위협하는 또 다른 위기가 있었는데요.
바로 넷플릭스의 급성장세에 콘텐츠를 공급해주던 방송사들이 3배에 달하는 공급 단가 인상, 라이센싱 중단 등을 선언한 것입니다.
이들로부터 콘텐츠를 공급받아 온라인 스트리밍 서비스로 사업을 이끌어가던 넷플릭스는 콘텐츠 수급 위기에 처하게 된 것이죠.
이때도 넷플릭스는 과감한 결정을 내립니다.
콘텐츠를 공급 받을 수 없다면, 직접 만들겠다는 것입니다.
모두가 콘텐츠 제작 경험이 없던 넷플릭스가 성공적으로 콘텐츠를 제작할 수 없다 생각했습니다.
하지만 넷플릭스는 2012년에 또 다시 축적된 내부 빅데이터를 활용하여, 이에 기반한 콘텐츠를 제작하기 시작했습니다.
넷플릭스는 영국 BBC로부터 드라마 ‘하우스 오브 카드(House of Card)’의 원작 판권을 구매한 뒤, 빅데이터 분석 결과 BBC의 소비자들이 선호하는 데이비드 핀처 감독과 배우 케빈 스페이시를 섭외하여 드라마를 제작하였습니다.
그리고 이렇게 소비자들의 취향을 분석, 반영하여 제작한 드라마는 대성공을 이루었습니다.
넷플릭스는 2013년 ‘하우스 오브 카드’ 출시 직후에 창사 최대의 매출을 올렸고 1분기 만에 300만 명의 가입자를 새로 끌어모으며 감소하던 성장세를 회복하였습니다.
또한 미국 최대 케이블 방송 'HBO'의 가입자 수를 돌파하며 넷플릭스는 그야말로 대성공을 거두었습니다.
넷플릭스는 이를 발판 삼아 자체 콘텐츠 제작을 늘려갔고, 자체 콘텐츠라는 넷플릭스만의 또 다른 소비자 유인책을 만들어냈습니다.
OTT 시장이 커짐에 따라, 소비자들은 단순히 제공된 콘텐츠만 스트리밍 하는 서비스보다 오리지널 콘텐츠를 가지고 있는 OTT 서비스에 큰 효용을 느끼고 있습니다.
이에 넷플릭스가 지속적으로 제작한 자체 콘텐츠는 소비자들의 큰 니즈를 충족시킨 것이죠.
이러한 넷플릭스의 콘텐츠 자체 제작은 스스로 콘텐츠를 기획하고 제작하여 유통하는 일체형 모델로의 비지니스 모델 전환과 수직적 통합을 이루어냈습니다.
이렇듯 넷플릭스는 창사 이래 지속적으로 위기가 있어왔습니다. 하지만 넷플릭스는 그 누구보다 민감하게 외부환경 변화에 반응하며 그에 적절한 대응 전략을 선보이고 위기를 극복했고, 넷플릭스만이 가지고 있는 빅데이터를 활용하여 큐레이션 서비스와 자체 콘텐츠를 만들어내면서 독보적인 핵심경쟁력을 만들어냈습니다.
빅데이터에 근간을 두고, 경영 판단의 근거를 빅데이터에서 찾는 넷플릭스의 데이터 중심 경영 정책은 데이터가 그 무엇보다 기획의 중요한 근거가 되는 현시대에 가장 어울리는 정책이 아닐까 합니다.
[Before] : 이 기획 혹은 기간이 발생되기 이전의 상황
1. 넷플릭스는 2007년 동영상 스트리밍 서비스를 제공하기 시작하였고 이로 인해 가입자 수 750만명을 기록하면서 2년 만에 DVD 대여 업계의 절대 강자였던 '블록버스터'를 매출에서 앞섰다.
2. 넷플릭스는 사업 초기부터 디지털 콘텐츠 큐레이션 서비스를 제공함으로써 직접 네트워크 효과를 창출했고, 디지털 콘텐츠 재판매 모델로 조기에 OTT 서비스를 시장에 안착시켰다.
3. 넷플릭스의 회원이 급증하자 콘텐츠를 공급해주던 방송사들은 공급 단가 인상, 라이센싱 중단 등을 선언했고, 넷플릭스는 콘텐츠 수급 위기에 처하게 되었다.
[After] : 이 기획 혹은 기간이 지난 후의 변화 혹은 유지 상황
1. 콘텐츠 제작 산업으로의 수직적 통합을 통해 넷플릭스는 OTT 서비스 사업자 겸 콘텐츠 제작자로 비즈니스 모델을 전환하였고, 미국 최대 케이블 방송 'HBO'의 가입자 수를 돌파하며 대성공을 이루었다.
2. 넷플릭스는 내부 빅데이터 분석 결과를 토대로 구독자 맞춤형 오리지널 콘텐츠를 제작, 독점 배급함으로써 상업적으로 큰 성공을 거두었으며 오리지널 콘텐츠를 해외 시장에 빠르게 이전함으로써 기하급 수적 속도의 글로벌화에도 성공하였다.
3. 넷플릭스는 개인화 콘텐츠 추천이라는 독보적인 큐레이션 알고리즘을 개발하였고, 이를 통해 소비자들의 만족도를 향상시키고 OTT 서비스로서의 경쟁력을 확보했다.
참고자료
넷플릭스의 경쟁 전략: 네트워크 효과, 콘텐츠 재판매, 오리지널 콘텐츠의 전략적 조합 (민병준, 고제경, 송재용)
방송 미디어 시장 변화의 시대로 본격 진입 (장재현, 김나경)
STEP 03 : 이 기획에 대한 본인의 결과 평가는? (승-무-패)
넷플릭스가 진출한 국가가 몇 개국일 거라 예상되시나요?
50개? 100개?
넷플릭스는 현재 190여 개 국에 진출하여 OTT 서비스를 제공하고 있습니다.
넷플릭스가 얼마나 많은 국가들에 진출하였고, 시장을 장악하였는지 지도를 보니 한 눈에 확 들어오시죠.
넷플릭스는 온 지구촌에 깔려있다 해도 과언이 아닙니다.
현재 넷플릭스 가입자 수는 2억 명을 돌파, 40%에 육박하는 시장점유율을 선보이며 그 어느 미디어 기업도 달성하지 못한 기업 가치를 생산해내고 있습니다.
이처럼 넷플릭스는 여러 위기를 기회로 딛고 성장하여 독보적인 1위 기업으로 성장했음을 알 수 있습니다.
이러한 넷플릭스의 기획은 확실히 승!입니다.
1. 너무 명확하게도, 넷플릭스는 이 이후 39%의 시장 점유율을 선보이며 독보적인 1위 기업으로 성장하였다.
2. 넷플릭스의 영상 콘텐츠 유통 모델은 산업 전반의 판도를 뒤집었으며, 소비자들의 소비 패턴을 변경시키고 전반적인 영상콘텐츠 생태를 재구성하는 영향력을 펼쳤다.
3. 잇따른 위기에도 불구하고 넷플릭스는 이를 활용할 수 있는 전략을 선보이며 위기를 발판 삼아 더 큰 성장을 해나갔다.
STEP 04 : 내가 담당 기획자였다면 가장 고심했을 부분은? (1가지 detail)
기존의 DVD 산업이 꾸준히 잘 진행되고 있는 상황에서, 하나의 사업을 완전히 버리기란 새로운 전략을 실행하는 것보다 더욱 두렵고 무서운 선택이었을 겁니다.
더욱이 그 선택으로 인해 엄청난 반발을 불러일으켰다면, 당장 그 선택을 철회하고 싶었을 겁니다.
지금 당장 눈앞에서 보이는 매출하락을 선택하느냐, 나의 판단과 분석을 근거로 눈에 보이지 않는 시장 변화를 믿을 것이냐.
전자를 선택했더라면 당장의 하락된 매출은 복구할 수 있으나, 정말로 시장과 환경에 변화가 일어날 경우 그제서야 뒤늦게 급급하게 대처하는 대응 전략은 더 큰 매출 하락과 더불어 기업의 생존 여부까지 걸어야하는 위험한 상황이 올 수 있습니다. 인터넷이라는 변화를 위기이자 기회로 인식하지 못하고 하루아침에 없어져버린 '블록버스터'처럼 말입니다.
하지만 후자를 선택할 경우, 지금 당장 매출이 급감할지라도 기존에 해왔던 사업을 꾸준히 디벨롭시키며 운영하면서도 경쟁기업들보다 한참 앞선 혁신과 이로 인한 시장 장악이 가능합니다.
기획과 전략은 늘 변화에 늦어서도, 동시에 대처해서도 안되는 발 빠르게 미리 먼저 대처해놔야 하는 것입니다. 그래야만 변화와 위기를 기회로 삼을 수 있는거죠.
기획자는 늘 단순한 매출적인 기회비용보다 더 큰 가능성이라는 비용을 따져야 합니다.
넷플릭스는 '매출'이라는 기회비용과 '가능성'이라는 비용이 더 크다는 깨달음으로 늘 시대변화와 외부 위기에 미리 대응할 수 있는 혁신적이고 과감한 선택을 해왔다.
이는 새로운 시장 진입 혹은 전략 실행뿐만 아니라 없어질 시장에 속한 하나의 사업을 완전히 버리는 더 힘들고 과감한 선택으로도 이어졌다.
혁신과 성공은 도전뿐만 아니라 현명한 포기도 포함된다.
STEP 05 : 위 기획 레퍼런스를 통해, 내가 얻은 인싸이트는?
미래의 나(기획자)에게 건네는 인싸이트
세상은 끊임없이 변하고, 이는 기업에게 끊임없는 위기로 다가옵니다.
내가 통제할 수 있는 기업의 내부환경과는 달리 외부환경은 나의 의지와 의도와는 상관없는 영향을 끼치고 결과물을 내놓기도 하죠.
하지만 이런 변화에도 꿈쩍않는, 오히려 더 성장해나가는 지속가능한 기업이 되기 위해선 변화라는 파도에 휩쓸리지 않고 파도를 타며 나만의 흐름을 만들어가는 서퍼가 되어야 합니다.
변화를 놓치지 않기 위해 늘 예의주시할 것.
변화를 지나치지 않고 민감하게 받아들여 변화가 불러올 파장을 예상할 것.
변화에 휩쓸리지 않을, 혹은 변화를 성장의 발판으로 삼을 전략을 고안해낼 것.
그리고 당장 활용하지 않아도 우리만의 독자적인 기술을 계속해서 구축시켜 놓을 것.
이 모든 걸 근거로 확신이 든다면, 과감히 결정을 내릴 것.
이러한 지속적인 변화와 위기를 발판 삼아 과감히 혁신을 만들어가는 넷플릭스처럼 위기라는 파도를 타며 나만의 흐름을 만들어 내는 기획자가 되어야겠다는 생각을 했습니다.
기획자로서,
위 레퍼런스 기획은 기업 외부환경 변화의 위기를 기회로 뒤바꾼, 과감하고 혁신적이며 시대를 관통하는 성공적인 기획 전략으로 평가한다.
위기를 기회로 삼아버린 넷플릭스의 성공 전략 끝.
'🔯브랜딩팀 > 🐳[일반] 파트🐳' 카테고리의 다른 글
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