정식으로 팔랑크스 클럽(동아리)의 절차에 따라, 시즌을 등록한 크루 외에는 제공, 안내되지 않습니다.
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(본 사항은 법령 자문에 따라 '모두' 가 볼 수 있는 명시적 근거를 설립하는 과정임을 재명기합니다.)
어제 저녁에 주문한 택배가 오늘 아침에?
타 택배 회사를 거치지 않고, 직접 고용하여 배송하는 '로켓배송'을 처음으로 도입한
대한민국을 중심으로 전자상거래 사업을 운영하는 미국의 플랫폼 기업.
한국의 아마존이라고 불리는 그 기업은 바로 쿠팡입니다.
여러분들은 한번쯤 쿠팡에서 물건을 구매해보셨을 것 같습니다.
지금이야 우리가 다 아는 기업이 되었지만, 한때, 쿠팡도 어려운 시절이 있었습니다.
1조원이 넘는 적자를 기록하며 여론의 뭇매를 맞았지만, 이제는 유통업에서 당당한 선두주자로
소비자들의 가치를 충족시키려 노력하고 있습니다.
쿠팡은 어떻게 성장했는가?
한번 같이 알아가보도록 합시다!
STEP 01 . 어떤 기획 레퍼런스를 살펴보나요 ?
수년 간 매년 수천억 원씩 적자를 기록하며 대대적인 투자를 단행한 결과,
쿠팡은 오프라인 유통업계를 위협하는 '이커머스 공룡'으로 성장했습니다.
2010년 유행하던 소셜 커머스로 출발한 쿠팡은 2013년 자체 물류센터를 구축하며 당시로는 획기적인 '당일배송' 시스템을 도입하며 이커머스로 전환했습니다.
직매입과 직배송 시스템을 갖추며 기존 이커머스와 차별화를 시도한 것도 쿠팡이 시장 지배력을 높였고,
비대면 소비가 본격화한 코로나19를 거름 삼아 급격히 성장했습니다.
위메프와 티몬은 큐텐에 인수됐고 시장 강자였던 G마켓과 11번가가 모두 적자를 면치 못할 만큼 위기에 직면했지만, 쿠팡은 엔데믹을 맞아 흑자 전환에 성공했습니다.
지난 2023년 1분기 쿠팡은 매출과 영업이익 모두 유통업계의 강자라고 불리는 이마트를 넘어섰습니다. 같은 기간 롯데쇼핑 매출은 3조 5620억원, 쿠팡 매출은 7조 3990억원, 이마트 매출은 7조 1354억원으로 이마트와 비교했을 때, 쿠팡 매출이 2600억원 많습니다.
다른 기업이 따라올 수 없는 자체 물류 시스템을 구축한 현재,
쿠팡은 이커머스 기업이 아닌 '유통기업' 이라고 자신을 표현하고 있습니다.
쿠팡의 가장 큰 경쟁력은 자체 물류 시스템에서 발생하는 빠른 배송에 있었습니다.
하지만 빠른 배송을 구축하는 데에는 많은 자금이 필요했습니다.
또한 자체 물류 시스템을 구축한다 하더라도, 그에 맞는 판매량이 뒷받침 되어야 했습니다.
이러한 상황을 쿠팡은 구독 서비스인 와우 멤버십 서비스를 통해 해결하고자 하였습니다.
쿠팡에서 제공하는 멤버십은 '와우 멤버십' 입니다.
월 4,990원으로 무료 새벽 배송, 당일 배송, 로켓 직구 등 다양한 혜택을 받을 수 있습니다.
쿠팡의 정체성인 로켓 배송 또한 멤버십에 가입한 소비자들에게 제공되는 혜택입니다.
이러한 와우 멤버십은 쿠팡의 성장세를 이끌었다고 평가받습니다.
한 유통 업계 관계자는 “쿠팡의 유료 멤버십은 사실상 선순환 구조를 갖고 있다”라며 “쿠팡은 멤버십 혜택을 강화하면서 록인 효과를 얻어 안정적인 성장세를 유지하고, 유료 회원들은 월 4990원으로 늘어나는 혜택을 누리게 돼 쿠팡에 더욱 안착하게 된다“고 설명했습니다.( 이뉴스투데이 기사 )
즉, 쿠팡의 강점인 서비스(로켓배송, OTT, 쿠팡이츠 등)를 멤버십 혜택으로 설정하여 소비자들이 멤버십에 가입하도록 하는 유인책을 마련하고 ,
소비자가 지불하는 비용 대비 서비스의 만족을 높여 멤버십을 유지할 수 있도록 하여,
쿠팡의 와우 회원 수는 2022년 처음으로 1000만명을 돌파, 1100만명을 기록했습니다.
와우 회원 수는 결국 월 마다 창출되는 현금을 의미하기에,
간단하게 계산하더라도 1100만명이 한달에 4990원씩 지불한다면,
사업에 투자할 수 있는 약 540억의 현금을 월 단위로 얻는 것입니다.
이렇듯, 와우 멤버십의 효과는 거대했습니다.
그렇다면 이제는 와우 서비스가 어떠한 전략으로 성공할 수 있는지를 분석해야 할 것입니다.
따라서 다음과 같은 레퍼런스 타겟 카드를 제시하고자 합니다.
STEP 02 . 이 기획이 어떤 변화를 가져왔나요? 혹은 가져오지 않았나요? (Before - After)
와우 멤버십을 출시하기 전, 쿠팡은 어떤 상황이었을까요?
쿠팡이 매년 매출액이 증가하며 성장하는 모습을 보여주었지만,
영업이익 부분에서는 매년 손해가 증가하고 있었습니다.
특히, 2018년 1조 1280억의 적자를 발생시키며 쿠팡의 재정건전성에 대한 불안감을 증가시켰습니다.
적자가 발생한 이유는 크게 2가지 입니다.
1. 물류 인프라 및 재고 투자 비용
쿠팡의 핵심인 로켓배송을 가능하게 하려면 많은 물류 센터가 필요합니다. 택배를 보관할 곳이 있어야 이동할 수 있기 때문입니다. 또한 위탁판매가 아닌 직매입 방식으로 운영하기에 물류센터의 재고비용이 증가할 수 밖에 없었습니다. 결국 타 유통사 대비 빠른 배송과 새벽배송, 직접고용을 하다보니 당연히 비용이 올라가 수익이 악화 될수 밖에 없었습니다.
2. 매출 볼륨 확대를 위해 온라인쇼핑몰 최저가 정책
쿠팡은 쇼핑몰에서 동일상품을 쿠팡 보다 낮은 가격에 팔면 쿠팡 시스템이 자동적으로 찾아내 바로 동일 가격으로 판매하는 전략을 펼치고 있습니다. 이커머스에서 중요한 것은 '가격 경쟁력' 입니다. 오프라인 유통채널은 고객이 방문하여 체험할 수 있고, 다양한 컨텐츠들을 즐길 수 있기에 다른 경쟁력이 있지만 온라인에서는 가격이 소비자들을 이끌 수 있는 Hooking Point이기 때문입니다.
이러한 상황에서 쿠팡이 가진 10조원의 가치가 소용이 없다는 쿠팡 '거품론'이 등장하며,
쿠팡에 대한 소비자들의 평가가 안좋았습니다.
그렇다면, 여기서 쿠팡이 해야하는 것은 무엇일까?
소비자들의 불안감을 종식시키고, 더이상 외부 투자에 의존하기 않기 위한
매출을 확대하거나 비용을 감소시켜 영업이익을 흑자로 전환하는 것입니다.
그렇기에, 쿠팡은 다음과 같은 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, 상호배제와 전체포괄 )
논리구조를 구축했을 것입니다.
Step.1
영업이익을 확대하기 위해서는
매출을 증가 ▲ 시키거나, 비용을 감소 ▼ 시키는 방향이 있었습니다.
이때, 쿠팡의 강점인 '빠른 배송'을 위해 물류 시스템에 대한 투자는 필수적이었습니다.
그렇기에, 비용의 감소 ▼ 는 현실적으로 어려운 대안이었기에, 매출의 증가 ▲ 를 선택했습니다.
Step.2
매출을 확대하기 위해서는
판매량을 증가 ▲ 시키거나, 가격을 증가 ▲ 시키는 방향이 있었습니다.
이때, 쿠팡은 이미 매출 볼륨 확대를 위해 온라인쇼핑몰 최저가 정책을 펼치고 있었기에,
그렇기에, 가격의 증가 ▲ 는 현실적으로 어려운 대안이었고, 이에 판매량의 증가 ▲ 를 선택했습니다.
Step.3
판매량을 확대하기 위해서는 다양한 방법이 있지만,
크게 한번에 대량구매를 시키거나, 반복구매를 증가시키는 방향이 있었습니다.
이때, 쿠팡은 저가격으로 다양한 종류의 물품을 팔고 있었고,
온라인이라는 특성 상 소비자들의 접근성이 용이하다는 특징이 있었습니다.
이러한 상황에서 쿠팡은 대량구매 및 반복구매를 모두를 충족시키는 것을 중점으로 선택하여
한번만 이용하는 것이 아닌, 계속해서 이용할 수 있도록 고객을 Rock-in 하는 플랫폼을 구축하고자 하였습니다.
이러한 논리구조를 통해 충성고객을 확보하고자, 와우 멤버십을 도입하며 투자의 선순환 구조를 구축하고자 하였습니다.
2018년 10월 초 출시한 유료 멤버십 로켓와우를 출시했고, 출시 1주일 만에 이미 가입자 15만 명을 돌파한 후, 2달 후 100만명을 넘기며 빠른 성장세를 보였습니다.
이러한 성장세를 보인 와우 멤버십은 다른 경쟁자와 자사만의 강점을 바탕으로 차별화된 혜택에 집중했습니다.
쿠팡에서만 이용할 수 있었던 로켓 배송, 무료 반품, OTT 서비스, 적립 서비스 등 온라인 플랫폼에서 소비자들이 느끼는 '시간'과 '가격' 이라는 pain point에 집중해 혜택을 구성하였습니다.
이는 쿠팡의 차별화된 강점을 강조한 전략으로써, 소비자들의 이목을 사로잡았습니다.
실제 와우 멤버십 출시 이후 한 번이라도 제품을 구입한 ‘활성 고객 수'의 증가가 유의미하게 나타났습니다.
활성 고객 수는 2020년 1485만명에서 2년 만에 300만명 넘게 늘며 2022년 4분기 1811만5000명을 달성 했습니다.
더 의미 있는 수치는 매월 돈을 내고 쿠팡을 이용하는 유료 멤버십 ‘로켓와우’ 회원 증가분입니다.
2020년 600만명이던 멤버십 회원은 2022년 1100만으로 급상승 했습니다.
활성 고객 수는 2020년 1485만 에서 2022년 4분기 1811만5000명 약 320만명의 증가를 보였고,
와우 멤버십 가입자수는 2022년 600만명에서 2022년 1100만으로 약 500만명의 증가를 보였습니다.
즉, 활성 고객 수 보다 와우 멤버십 가입자수가 더 증가했다는 유의미한 결과를 창출했습니다.
쿠팡에 따르면 2018년 처음 쿠팡을 사용하기 시작한 고객 집단 구매 금액은 2년 차(2020)에 1.66배, 4년 차(2022)에 3.59배, 5년 차(2023)에는 4.74배 증가했습니다.
유료 멤버십 가입 고객 즉,소비액(대량 구매)과 구매 빈도(반복 구매) 자체가 일반 회원보다 훨씬 큰 ‘충성 고객’의 증가는 한 번에 사는 물건 수와 금액을 증가시켰고, 이는 쿠팡 입장에서는 매출 확대는 물론 수익성 제고도 기대할 수 있게 되었습니다.
이러한 와우 서비스를 힘입어 결국 쿠팡은 흑자전환에 성공했습니다.
앞으로의 이커머스 시장 규모가 확대될 것으로 전망되는 만큼 쿠팡의 흑자 전환은
쿠팡의 발전에 더더욱 힘을 보탤 것으로 기대됩니다.
이러한 쿠팡의 성장을 다음과 같이 정리하고자 합니다.
[Before] 이 기획 혹은 기간이 발생되기 이전의 상황
1. 와우딜리버리 이벤트를 통해 직접배송의 효과를 확인한 쿠팡은 과거까지 존재하지 않았던 배송서비스인 ‘로켓배송’ 서비스를 진행함. 시작 당시 연간 배송 상품 2300만 개 수준에 불과했던 이 서비스는 2018년 9월 기준 누적 10억 개 상품을 배송할 정도로 빠르게 성장함.
2. 하지만 로켓배송은 쿠팡이 직접 물건을 사들여 소비자에게 배달하는 직매입·직배송 서비스다. 직매입 서비스는 쿠팡이 대량으로 상품을 확보해 소비자에게 빨리 전달할 수 있다는 장점이 있지만, 대규모 물류창고 관리와 인건비 부담을 감내해야 하는 단점을 안고 있었다.
3. 당시 10조원이라는 기업가치가 적절한지에 대한 의문이 존재했다. 단 한번도 흑자를 낸적이 없으며 2018년 1조원이 넘은 손실을 기록하며 쿠팡의 ‘거품론’에 날개를 달아줌. 그렇기에 쿠팡은 ‘외부 투자’에 의존하여 경영을 지속함.
[After] 이 기획 혹은 기간이 지난 후의 변화 혹은 유지 상황
1. 2023년 1분기 영업이익 1416억원(1억677만달러)로 흑자 전환에 성공 했음.
2. 쿠팡의 와우 회원 수는 2022년 처음으로 1000만명을 돌파, 1100만명을 기록했음. 즉, 대한민국 국민 5분의 1 정도가 쿠팡의 유료회원이다. 쿠팡이츠 구매 와우 회원은 그렇지 않은 와우 회원보다 2배 이상 지출하며 일반 소비재 지출 수준이 높다. 이러한 활성고객을 확보하여 플랫폼 내 락인효과를 이끌어 냈다.
STEP 03 . 이 기획에 대한 본인의 결과 평가 는? (승-무-패)
쿠팡의 전략은 제 생각에는 '승' 이라고 평가하고 싶습니다.
먼저, 와우 멤버십 서비스 도입의 궁극적인 목표인 '영업이익의 증가'를 성공적으로 실현시켰습니다.
위에서 언급했듯, 2023년 1분기 영업이익 1416억원(1억677만달러)로 흑자 전환에 성공 했으며,
쿠팡 공시자료에 따르면 2023년 전체 4억7300만달러의 영업이익을 냈으며, 연평균 환율 1305.41원을 적용하면 영업이익 규모는 6174억원, 매출은 31조8298억원(243억8300만달러)으로 전년 대비 20% 증가했음을 확인할 수 있습니다.
분기에 한 번이라도 제품을 산 활성고객은 지난해 말 2100만명으로 2022년보다 16% 증가했으며,
쿠팡 유료 멤버십 ‘와우 회원’도 지난 1년간 27% 증가한 1400만명으로 집계되었고,
고객 1인당 매출은 지난해 4분기 기준 41만1600원으로, 전년 같은 기간에 견줘 3% 증가했습니다.
즉, 와우 멤버십을 통한 충성고객의 확보 - 지속적인 자금의 조달 - 소비자 혜택의 증가의 선순환 구조로 이어진 것입니다.
결국 이는 쿠팡의 핵심 역량인 로켓배송을 확대할 수 있는 물류센터 건립의 자금으로 활용되었고,
실제로 몇천억이 넘는 투자를 감행하여 더욱 빠른 배송 서비스를 구축하였습니다.
또한, 와우 멤버십을 출시하고 이를 강화하기 위해 쿠팡은 다양한 신사업을 확장했습니다.
쿠팡만의 생태계를 제작하기 위해 와우 멤버십을 필두로, 쿠팡 이츠, 쿠팡플레이를 선보이며 와우 회원 가입 시 혜택을 주는 전략을 택해 사람들을 쿠팡의 생태계 안에서 머물도록 설계했습니다.
쿠팡 플레이는 와이즈앱·리테일·굿즈가 발표한 2023년 8월 기준 한국인 스마트폰 사용자 결과에 따르면 쿠팡플레이는 634만명의 앱 사용자를 기록했습니다. 앱 사용자 600만명 돌파는 쿠팡플레이가 국내 OTT 중 처음인만큼 그 결과는 매우 중요합니다.
쿠팡이츠는 컨슈머인사이트의 14세 이상 휴대폰 이용자 3372명을 대상으로 실시한 ‘배달앱 이용 현황과 만족도 등 조사’ 결과 따르면, 지난 3개월 내 배달앱 이용 경험자의 86%(복수응답)는 배민을 이용한 경험이 있었으며, 2위 요기요는 47%, 3위 쿠팡이츠는 28%이었지만, 다만 주 이용자가 평가한 만족도는 쿠팡이츠가 종합만족도 60점으로 배민과 요기요(각각 48점)를 크게 앞서 1위를 차지하며 준수한 성적을 보이고 있습니다.
뿐만 아니라, 10%할인 혜택을 선보인 지역에서 쿠팡이츠를 쓰는 와우 회원은 80% 증가했고, 평균 지출액도 20% 늘었습니다다. 이츠 할인을 출시한 지역의 쿠팡이츠 시장 점유율도 5% 이상 증가하며 와우 멤버쉽과 연계의 효과성을 증명했습니다.
막대한 자본력을 토대로 시장 진입 초기 대규모 적자를 감수하더라도 온라인 유통 시장을 잡겠다는 ‘플랫폼 전략’이 안착단계에 이르렀다고 평가할 수 있습니다.
[본인 평가]
1. 소비액(대량 구매)과 구매 빈도(반복 구매) 자체가 일반 회원보다 훨씬 큰 ‘충성 고객’ 인 2023년 기준 와우 회원은 1400만명으로 집계되었고, 1인당 매출도 2023년 4분기 41만1600원으로 영업이익에 크게 기여했기 때문.
2. 이러한 자금력을 바탕으로 2023년 기준으로 쿠팡의 물류센터 면적 100만평을 넘으며 압도적인 물류 센터 시설을 보유했고, 이는 쿠팡의 핵심 역량인 로켓배송의 근간이 되었음.
3. 또한 단순히 온라인 유통사업에만 국한되는 것이 아니라 쿠팡이츠, 쿠팡플레이, 쿠팡파이낸셜 등 다양한 분야의 신사업에 투자하여 기존의 이커머스 시장에서 확장하여 사람들이 쿠팡의 생태계 속에서 머물도록 영억을 확대했음.
STEP 04 . 내가 담당 기획자였다면 가장 고심했을 부분은? (1가지 detail)
계속해서 위에는 이커머스 부문에 집중했지만,
저희가 살펴봐야 하는 것은 바로 쿠팡이 '이커머스' 기업이 아닌 '유통' 기업이라는 점입니다.
제가 기획자라고 생각했어도,
과연 쿠팡이라는 기업을 어떻게 정의해야 하는가?
를 고민했을 것 같습니다.
만약, 쿠팡을 이커머스 기업, 온라인 쇼핑몰로 규정했다면 지금까지의 성장은 없었을 것입니다.
온라인 커머스 기업으로 규정하고 경쟁자를 티몬, 위메프로 설정했다면
단순히 웹과 어플리케이션의 UI를 개선하고 제품의 품질에 집중하여 사업을 다각도로 확장하지 못했을 것입니다.
현재 위메프와 티몬은 큐텐에 인수됐고 시장 강자였던 G마켓과 11번가가 모두 적자를 면치 못하고 있습니다.
하지만, 쿠팡은 자신을 '유통' 기업으로 설정하고,
가장 최우선으로 물류 시스템 구축을 투자 1순위로 설정하였습니다.
이를 위한 자금의 확보 수단으로 영업이익의 증가를 목적으로 '와우 멤버십'이 탄생한 것입니다.
소셜 커머스업으로 시작한 쿠팡은
자신을 유통기업으로 설정하여, 티몬과 위메프 등을 비롯해 소셜커머스 업체 수만 수백개인 커머스 시장을 벗어나,
"고객들로부터 '쿠팡 없이 그동안 어떻게 살았을까'라는 말이 나오는 세상을 만들겠다."
라는 신념으로 물류 시스템 구축을 통해 쿠팡의 핵심역량인 '로켓배송'을 출시하고 이후 '로켓직구'를 선보였습니다. 이후 자체브랜드(PB) 사업, 로켓프레시(신선식품 배달), 와우멤버십(월 2900원으로 무료 배송·반품) 등 서비스를 줄줄이 개시하며 유통업계의 강자로 거듭났습니다.
STEP 05 . 위 기획 레퍼런스를 통해, 내가 얻은 인싸이트 는 ?
💡[미래의 나(기획자)에게 건네는 인싸이트]
: 기획하고자 하는 서비스의 '목적'을 확인하고, 수익의 근간을 놓치지 말 것.
쿠팡의 구독 서비스인 와우 멤버십을 분석한 이유는
다이소에 구독 서비스를 도입하기 위한 전략을 펼치기 위함이었습니다.
1. 구독 서비스의 초점
다이소는 현재 초기의 쿠팡과 같이 자금의 확보가 필수적입니다.
쿠팡은 초기에 외부 투자를 통해 자금을 마련하고, 이후 와우 멤버십을 통해 자금을 조달했습니다.
다이소는 이미 영업이익을 통해 자금을 마련할 수 있다는 점에서 '재정건정성이 확보된 쿠팡'이라고 볼 수 있습니다.
이러한 상황에서 자체 물류센터 구축을 위한 자금을 쿠팡의 사례를 벤치마킹하여
다이소만의 구독 서비스를 통해 구축하고자 합니다.
MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, 상호배제와 전체포괄 ) 논리구조를 통해 확인할 수 있듯,
쿠팡의 와우 멤버십은 자사소비자가 겪는 Pain Point를 제대로 분석하고 이를 서비스화 시켰습니다.
온라인 유통업계에서 소비자가 원하는 것은 가격과 '빠른 배송' 이었고,
쿠팡은 로켓배송을 통해 경쟁사 대비 높은 역량을 가지고 있었습니다. 그렇기에 이를 구독 서비스를 통해 소비자를 끌어들이고 결국은 충성 고객으로 만들었습니다.
다이소 또한 이러한 쿠팡의 과정을 확인하여 자사의 강점을 바탕으로한 구독 서비스를 구축해야 할 것입니다.
2. 자금의 활용 방법
다이소는 최근 사업영역을 확장하기 위해 새롭게 다이소몰을 재정비하고, 온라인 업계에 새롭게 진출하고자 하고 있습니다.
하지만, 아무리 온라인으로 확장한다 하더라도, 기존의 수익구조를 유지해야 합니다.
다이소가 온라인으로 확장하기 위해서는 직영점을 포함한 가맹점의 유지가 필수적입니다.
무차별적으로 온라인에게 혜택을 주는 방식이 진행된다면, 소비자가 오프라인 대신 온라인을 더 이용하면 오프라인의 수익이 악화되고, 수익이 악화된 매장이 정리를 하게 된다면 온라인 사업의 기반인 유통망을 잃어버리는 것과 같기 때문입니다. 이러한 측면에서 가맹점주를 고려해야 하는 것은 당연한 일입니다.
쿠팡은 확보한 자금을 바탕으로 위에서 설명했듯 자체 물류 시스템을 구축했습니다.
이후 쿠팡은 자신의 플랫폼에 입점하는 소상공인을 고려한 방향을 설정했습니다.
와우 멤버십을 통한 자금을 소상공인을 위한 방안으로 로켓그로스를 구축하는데 투자하고, 계속해서 선순환 구조를 만들어가고 있습니다.
물류 센터를 구축하는 과정에서 지역의 일자리를 만들어 지역과의 상생하는 모습도 보여주었습니다.
이러한 과정을 통해 쿠팡은 단단한 수익구조를 만들 수 있었습니다.
다이소 또한 자신의 수익의 근간인 소상공인과의 상생방안을 마련해야 할 것입니다.
쿠팡과 다이소는 매우 닮은 듯, 닮지 않은 듯 모호한 경계에 있습니다.
유통기업으로써 자시의 강점을 바탕으로 자체 물류 역량과 구독 서비스를 도입하고, 소상공인과의 상생을 도모한 쿠팡,
우리는 이 사례를 그대로 적용하지 않고, 다이소만의 서비스를 구축할 수 있도록 노력해야할 것입니다.
이상으로 글을 마치도록 하겠습니다. 감사합니다.
🌟기획자로서,
위 레퍼런스 기획은
1. 자사의 근간을 제대로 확인 및 규정하고 그에 맞는 전략을 펼치고,
2. 자사의 문제점과 강점을 제대로 파악하고, 강점을 바탕으로 자금 확보를 위한 서비스를 출시한 성공적인 기획
으로 평가한다.
1조 적자 기업에서 이제는 유통 시장의 굳건한 1위, 쿠팡은 어떻게 성장 했나? 와우 멤버십 편 끝
참고 자료
쿠팡, 코스트코·아웃렛 장점 삼켜 1100만 회원 '벽' 뚫었다
[쿠팡 10년 진퇴양난] 기업가치 10조, 하지만 미래가 안 보인다
쿠팡이 쏘아올린 '멤버십 효과'…유통가 '록인경쟁' 뜨거워진다
올해도 매출 1위 쿠팡, 자리 굳히나…하반기 경쟁 키워드는 ‘멤버십’
“쿠팡서 놀고 먹고 쇼핑한다” 와우멤버십 효과 톡톡…결제추정금액 ‘역대 최대’
[극의 시대] 흑자 전환 성공한 쿠팡, 이커머스 넘어 유통 대기업과 어깨 견준다
[유통이슈] 쿠팡, 와우 멤버십 요금 30일부터 신규 가입자 72% 인상..29일까지 가입하면 월 2900원
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